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Fehler #1: Sie machen erfolgreich Diversity Management, wenn ihr/e Diversity ManagerIn divers ist

Wie Pilze aus dem Boden schießen gerade die Ernennungen von Diversity-Verantwortlichen in großen Konzernen. Auch die Unternehmen, die sich bis zu letzt geweigert haben, Diversity Management als strategisch wichtiges Thema anzuerkennen, schaffen neue Diversity-Positionen oder erweitern die Aufgaben von StelleninhaberInnen aus dem HR-Bereich um das Thema Diversity. Mal ist Diversity eine eigenständige Stelle, mal wird aus einer Gleichstellungsbeauftragten eine Diversity Managerin, mal übernimmt Corporate Social Responsibility, kurz CSR, noch das Thema.

Die politischen Diskussionen über Einwanderung, Arbeitskräftemangel, Frauenquote oder manchmal auch die Überzeugung, dass ein Unternehmen mit Diversity nachhaltiger betrieben werden kann, sind die Ursachen für die neuen Stellen.

Wer sind die Stelleninhaber? Genau gesagt müsste die Frage lauten, wer sind die Stelleninhaberinnen? Es sind in so gut wie 100% Frauen, die diese Position inne haben. Warum immer Frauen? Warum nicht mal ein Mann mit einer Behinderung, warum nicht mal jemand mit Migrationshintergrund? Warum nicht mal ein heterosexueller weißer Mann um die 40?

Im vergangenen Jahr habe ich von einem Personalvorstand eines sehr großen Konzerns gehört, dass er die Stelle auf jeden Fall mit einer ausländischen Frau besetzen will. Es war ein Konzern, der ohnehin sehr männerdominiert ist und nicht für seine Progressivität zum Thema Diversity bekannt ist.

Ja, es scheint so, dass alle Diversity ManagerInnen in irgendeiner Weise “Betroffene” sind. Die meisten sind weiblich, manchmal mit einer nicht-deutschen Herkunft oder mit Behinderung.

Es ist gut, dass “Betroffene” StelleninhaberInnen von Diversity Positionen sind, denn die eigenen Erfahrung nicht zur dominierenden Gruppe zu gehören ist hilfreich sich in die Themen hineinzuversetzen. Es ist gut, dass in großen Diversity-Abteilungen oft versucht wird im Team alle sechs Kerndimemsionen abzudecken, denn eine deutsche Frau mag sich schwer tun mit den Erfahrungen von Mitarbeitern indischer Herkunft. Ebenso erleichtert die Zugehörigkeit den Zugang zur Gruppe.

Es ist aber auch hinderlich, wenn die StelleninhaberIn “Betroffene” ist, denn man wirft ihr vor, sie würde nur ihre eigenen Interessen verfolgen und nicht auch die dominierende Gruppe im Blick haben. Viel schwerwiegender ist aber, dass “Betroffene” eben nicht zu dominierenden Gruppe gehören und damit immer wieder vor der Herausforderung stehen von der männerdominierten Führungsspitze des Unternehmens anerkannt und akzeptiert zu werden. So kommt es vor, dass Diversity-Abteilungen Alibifunktionen haben, weil sie keinen Durchschlagkraft besitzen. Die Ideen und Maßnahmen versanden in Schubladen bzw. sind nicht effektiv, weil die Unterstützung im Top Management fehlt.

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